Формирование Команды Проекта Дипломная Работа
Формирование команды проекта: фундаментальные принципы. Вадим Богданов, Генеральный Директор Компания «Богданов и партнеры», Москва. В статье вы найдете ответы на следующие вопросы. Когда нужно формирование команды проекта. Кому поручить руководство проектной командой.
- Формирование команды проекта согласно учебнику РМВОК можно назвать
созданием открытой, поддерживаемой участниками проекта, эффективной,
 . - Представлено описание процесса формирования команды проекта, проектные роли, роли проекта, структура проектной команды, команда проекта.
- Сущность проектного менеджмента и командообразования проекта. Основные подходы формирования и примерный состав команды. Материальная.
- Решать подобные задачи можно при помощи запуска проектов и формирования команды проекта. Если проекты на Вашем предприятии повторяются.
Представлено описание процесса формирования команды проекта,
проектные роли, роли проекта, структура проектной команды, команда
проекта . Она может включать как внутренних, так и внешних исполнителей и
консультантов. Существуют разные подходы к формированию команды
проекта . Формирование команды проекта осуществляется с учетом ее особенностей,
процессуальных предписаний и стадий жизненного цикла. Менеджерам .
Кого приглашать в команду проекта. Как мотивировать участников рабочей группы. Как контролировать работу проектной команды. На большинстве предприятий за каждым отделом закреплены свои функции и организационная структура представляет собой нечто постоянное. Однако при решении новых или нетипичных задач, например оптимизации существующих бизнес- процессов или открытии филиалов, возникает необходимость в совместной работе разнопрофильных специалистов. Решать подобные задачи можно при помощи запуска проектов и формирования команды проекта. Если проекты на Вашем предприятии повторяются (например, Вы регулярно открываете новые филиалы), стоит разработать единые правила их выполнения (регламент по управлению проектами), которые в том числе будут описывать принципы формирования команды проекта.
При разработке регламента стоит учитывать опыт успешных проектов. Начать можно с написания так называемого посмертного отчета по итогам первого проекта. Поручите это руководителю рабочей группы проекта. Для координации множества проектных команд имеет смысл организовать особую структуру — офис управления командой проекта.
Его руководитель будет отслеживать выполнение проектов в рамках сроков и бюджетов, заодно координируя работу проектных команд и решая конфликты, возникающие при загрузке сотрудников работой в нескольких проектах. Если для реализации проекта требуется не один год, на предприятии может быть образовано самостоятельное подразделение. По сути это та же рабочая группа, которая стала отдельной структурной единицей. Руководитель проекта получает статус начальника и наделяется такими же полномочиями, как и другие топ- менеджеры предприятия.
Например, подобное подразделение в двести с лишним человек было создано в компании «Даймлер- Крайслер» для разработки новой модели автомобиля «Мерседес». Участники рабочей группы были полностью задействованы в одном проекте и не занимались другой деятельностью.«Как правило, формирования команды проекта требует особенная задача»Лилия Кухарева, Управляющий партнер компании «КРЕС- Консалтинг», Москва. Проект — это особый подход к организации работ. Проектные методы управления эффективны в случае, когда перед предприятием стоит инновационная задача (что- то делается в первый раз) и при этом существуют ограничения по срокам и бюджету. В виде проекта можно осуществить крупное организационное преобразование (например, внедрение ISO 9. Lean). Можно открыть проект по разработке нового продукта или иного направления бизнеса.
Проектный подход основан на тесном взаимодействии его участников. Сложная задача, как правило, требует привлечения специалистов из разных сфер. Они должны работать слаженно (иначе им не удастся выдержать сроки) и творчески (иначе не получится решить поставленную задачу).
Это возможно, только если люди станут одной командой. Как правило, проектная команда несет групповую ответственность за конечный результат. Кому поручить управление командой проекта.
Генеральный Директор может сам вести особо важный для предприятия проект. Однако и в этом случае у Вас вряд ли хватит времени на то, чтобы вникнуть во все тонкости. Чтобы не оказаться в ситуации цейтнота, Вам следует делегировать оперативное управление командой проекта одному из руководителей подразделений.
Если на предприятии действует проектное управление, Генеральному Директору достаточно назначить руководителя команды проекта. При этом к выбору кандидата стоит подойти серьезно. Не столь важна позиция человека в структуре предприятия (это может быть начальник отдела или даже внешний специалист), гораздо важнее его профессиональные навыки и личностные качества. Так, на Западе от руководителя проекта требуются: Знания в области управления проектами (стандарт PMBо. K1). По мнению западных управленцев, это самое важное для руководителя проекта (8. Знания в предметной области. Это не самое важное для руководителя проекта, поскольку в команду всегда можно взять экспертов, главное — уметь их организовать (около 1. Знания в области общего менеджмента (также около 1.
В России в отличие от Запада руководить проектами назначают чаще хороших предметных специалистов или начальников соответствующих подразделений. Например, проект по автоматизации ведет IТ- директор, инвестиционный проект — финансовый директор, рекламную кампанию — PR- директор предприятия, конструкторские разработки — главный инженер и т. Сложность временной системы управления (рабочая группа) заключается в том, что она функционирует параллельно с постоянными системами управления (структурными подразделениями).
Если власть начальника подразделения сильнее власти руководителя проекта, то последний будет вынужден все задания участникам давать через линейных начальников. В этом случае реальных полномочий управлять рабочей группой у руководителя проекта недостаточно.
Поэтому Генеральному Директору стоит наделить начальника рабочей группы достаточными полномочиями. Если же Вы не расставите вовремя приоритеты и не наделите руководителя проекта необходимыми полномочиями, это поставит под угрозу достижение планируемых результатов. В инновационных проектах с высокой степенью неопределенности и риска у руководителя должны быть все полномочия, вплоть до распределения премиального фонда. Рассказывает практик. Сергей Ряковский, Заместитель Генерального Директора по кадровой политике ОАО «ОКБ Сухого», Москва.
У нас руководители проектов — это не начальники структурных подразделений, а высококлассные специалисты, у которых за плечами опыт работы во многих проектах в качестве рядовых разработчиков и заместителей начальников проектов. До руководителя дорастает тот, кто может увидеть самолет в целом. Специально управленческим навыкам мы руководителей проектов пока не учим, к тому же люди технической квалификации не заточены под управленческую деятельность. Поэтому руководители проектов, не изучавшие менеджмент в вузе, часто пользуются здравым смыслом и багажом прошлого опыта — берут пример со своих начальников на предыдущих проектах. Людей со стороны на позицию руководителя проекта мы никогда не приглашаем.
Говорит Генеральный Директор. Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва. Для осуществления проекта я назначаю руководителя подразделения, которому ближе всего поставленная задача.
Он может перепоручить работу одному из своих подчиненных, но лично несет ответственность за результат. Если человек успешно руководит отделом (подразделением), есть уверенность, что он справится с проектом. Важно, чтобы он умел общаться с колективом и мог налаживать связи со специалистами других отделов, в том числе с теми, кто раньше ему не подчинялся. Также руководителя проекта важно наделить необходимыми полномочиями. В прошлом я, будучи топ- менеджером, сам вел проекты и знаю, как непросто строить работу на личном авторитете. Если Генеральный Директор на общем совещании не донес до сознания всей управляющей команды важность задачи, не расставил приоритеты, руководителю проекта приходится приватно договариваться с начальниками подразделений, объяснять значимость работы, зажигать идеей. Иначе специалисты участвуют в проекте по остаточному принципу.
Формирование проектной команды: кого приглашать. В рабочей группе всегда есть ядро — люди, которые пройдут все этапы. И есть специалисты, которые будут выполнять отдельные работы (разово или периодически). Лучше поручить проект уже сработавшейся команде (при необходимости дополнительно их обучить), чем собирать новую группу для каждого проекта. В новом коллективе люди долго притираются друг к другу.
Вместе с тем окончательный состав участников рабочей группы должен определить руководитель проекта. Рабочие группы имеют статус временных объединений, то есть участники помимо занятости в проекте продолжают выполнять свои прямые обязанности (подчиняясь одновременно руководителю проекта и функциональному руководителю). Лучше, если участники рабочей группы на время проекта будут освобождены частично или полностью от своих непосредственных обязанностей и перейдут в подчинение к руководителю проекта. Если в компании нет культуры проектной деятельности, то необходимость работать во временных объединениях может восприниматься персоналом негативно. Чтобы этого избежать, роли в рабочей группе должны быть четко распределены (то есть письменно зафиксированы). Документ, описывающий права и обязанности участников проекта, обычно называется Уставом проекта. При формировании команды проекта также следует учитывать, что не любой человек подойдет для работы в таких условиях.
Лучше приглашать в проект людей, которые уже имели опыт подобной работы и хорошо себя зарекомендовали. При внедрении проектного управления люди, которых заставляют работать по новым правилам, могут покидать компанию, поскольку будут чувствовать себя неуютно в новой роли. В моей практике был случай, когда аналитика компании перевели на работу во вновь созданный проектный офис на роль администратора (профиль деятельности тот же). Он был вынужден каждый день готовить несколько десятков отчетов по всему портфелю проектов. Через какое- то время сотрудник уволился, потому что новая работа ему не подходила. Принципы формирования команды проекта.
Проверка на прочность. Джини Даниэль Дак — старший вице- президент Boston Consulting Group — отразила в графике течения проекта свой многолетний опыт работы с компаниями, осуществившими организационные преобразования. Он был назван «кривая перемен». График носит волнообразный характер, отражая типичные подъемы и спады в ходе проектов.
Ближе к концу проекта всегда наблюдается спад — это фаза «испытания на прочность». На этом этапе многое сделано, все устали, деньги кончаются, накапливаются неудачи и т. Проект тихо умрет в шаге от своего завершения, если его руководитель или Генеральный Директор не найдет силы переломить ситуацию.